文 | 方智群 原创 禁止转载

谈及流程管理，难易各有不一，万事由我不由人，则易，由人不由我，则难。

流程之易，易在于将“流程管理”，浮浅地理解为（去）管理流程，就譬如：物料管理，是管理物料，设备管理，是管理设备，供应商管理，是管理供应商。“管理”自被认为是一门科学以来，各式各样的“XX管理”（以管理为后缀的词组结构），就如同雨后春笋般冒现出来，而流程管理，它的管理对象却并不是“流程”本身，若是，画画流程图，搞搞流程文件，大概也能谈得上流程管理，可实际上，并不是。

很多没有做过流程的人，起初都是“站着说话”，他们会说：“嗨呀，搞流程不是很简单的事情嘛，画个图，大家约一起谈清楚，写个文件，去执行，不就好了嘛”。

但当真的将流程梳理与再设计（Redesign）的任务立项给他去做的时候，他就开始“腰疼”了：“哎哟，这谈一个流程好麻烦呀，要考虑的细节好多呀，流程会议约了又约，谈了又谈，也没谈出个所以然来，改不动，定不下来，要一两个节点的流程都还好办，这三个以上的节点啊，就很难以达成共识，每个部门派代表过来谈流程，都跟那鸦片战争时期谈丧权辱国的割地赔款协议一个样，难，真的好难”。

是啊，“没有同时让三个以上的人感到麻烦的事情，又怎么好叫做流程”（哈默语），流程一定是难的，流程之难正在于它是将流程作为管理变革的（核）武器，而不是作为其对象。

01

如果流程是变革武器，那什么是变革？

我的理解，变革是对原有秩序布局的优化（Optimize）或推翻重建（Rebuild），任何现况（As-Is）到未来（To-Be）的跨越，就一定有变革。不论其是大跨步，还是小碎步，亦或者是扭秧歌（走三步退两步），用毛主席的话说：“革命（流程）不是请客吃饭”，一群人聚一起谈流程，不是项目作秀，也不是跨部门联谊会，更不是谈着谈着就谈成了吐槽大会，要知道谈流程是很容易谈成“复仇者联盟”的，呵呵。

谈流程，我们需要的是“批判”而不是“吐槽”。“吐槽”和“批判”之间，仅是看其后面是否跟着一个或多个建设性意见的区别，主持流程会议最害怕两件事：1）没有刹住众口的话题蔓延；2）钻在一些什么组织无解、行业大难题的牛角尖里面。所以主导流程变革的人，其统合能力就变得尤为重要，武器是很厉害了，可是你拿着手榴弹去砸人，不是就闹了个笑话么。

流程是变革，而变革是行动，如何让大伙去『行』，这里就有了不同见解。

诚如《心经》所云，人之心乃由『五蕴』假合而成。

什么是『五蕴』？『色』、『受』、『想』、『行』、『识』也。

故而有些人坚持变革是由『识』入『行』，『行』不『行』，在于『识』不『识』，也有些人认为是由『想』撬『行』，『想』通了，就自然会『行』，你不『行』是因为你没有认『识』，或没有『想』通，所以我只要加强你的认『识』，打通你的『想』法，大概就会刺激你去『行』。

我不认同这两种观点，伟大的变革都不可能只是说服教育。把一颗脑袋说服，是有可能的，但要把一群脑袋都开了窍，其难度就好比登天。组织可以去造船登天，可组织的任务不是将所有人都送去登天，做流程也不是登天，流程变革自然也不是思想教育课，不是搞搞培训、开开会就能了事了的。变革更多的应该是行动教育，人们不会看你怎么说，人们只会看你怎么做，有些组织动不动就喜欢上墙标语，有次我也看到一句标语说：“因为相信，所以看见”，我听闻有很多人还是这个标语的信徒，觉得偏颇要死，因为此话偏颇在于，其后面跟出来的潜意思是推责：你没看见？好吧，那是因为你不够相信，是你不够相信，是你的问题，不是我没让你相信。

我觉得流程变革须得由『感』（受）而发（动），需要认清的现实是，其实大多数人都是因为看见，才开始相信的，佛法讲求：『信』-『解』-『行』-『证』，你必须得先给他一个印『证』，『信』心才会升起来，这是良性的循环才开始，否则就是堕在“不『信』-不『解』-不『行』-不『证』”的负增强反馈当中（恶性循环）。

02

领导变革之父--约翰.P.科特，在其著作《变革之心》（The Heart of Change，2002）中，明确区分了两种不同的变革路径，他认为真正有效的变革应该是“目睹-感受-变革”，而不是我们通常所认为的“分析-思考-变革”，由此，用上文《心经》所说的是“色-受-变”，而不是“想-识-变”，管理真是相通的。

如果流程变革是“色-受-变”，那么变革首先必须得有“感受”，而在一场流程变革当中，最糟糕最不期望的感受我总结为三种：

1. 普罗大众的“无感”；2. 既得利益者的“反感”；3. 变革主导者的“伤感”。我逐一说：

1） 普罗大众的“无感”

有人说无感不是一种感，我认为是，无感也是一种感，无感是感无，感无相关，感无所谓，或装作不在场，一场变革为何会容易引起大家“无感”？我想原因有几个：

①未被界定参与变革；②未引起自身利益的改变；③将变革视为乱哄哄你方唱罢我登场的多幕戏，认为总会退潮（歇菜）；④在组织信誓旦旦的变革车轮面前，选择了不作为螳臂当车的沉默；⑤装作不在场，以便后续好推脱说未参与或并不知。

没有全员参与的流程变革，就好比没有群众路线的革命，新流程的推行必须获取执行对象（角色代表）的承诺，一条没有承诺的流程，就好比没有传动装置的机械，是不能期望其能发挥其应有的价值。

2）既得利益者的“反感”

既得利益者“反感”是因为流程变革，或将触及到他们既有的利益防线，任何变革都会打破既有的利益生态，去重新探索一种新的系统平衡。既得利益者原先可能是上一场变革运动的倡议者，可在这一场变革中摇身一变，变成了反对者。

他们可能是来自各职能部门的一把手，也可能是在流程链条的暗区的隐蔽者（舒适地躺着而无人发现），可能是费老劲才探索出一片舒适区的老实巴交的普通员工，也可能是跟你站在了不同阵营的对抗者（他们不是反对变革，而是反对你）。

任何事情，总有支持者、中立者和反对者，一件事情里面，如果都是支持者，你可能要小心，如果都是反对者，你也可能要注意，我们要联盟支持者，争取中立者，稳住反对者。

3）变革主导者的“伤感”

“这也太难了，根本推不动，我毫无办法”，这些都是变革主导者经常会散发出来的周期性沮丧和伤感，这种“伤感”其实更多源自于“以石投海，激不起大波浪”，相比普罗大众的“无感”，我更觉得变革主导者的“伤感”，更多是“无力感”，无力感并不是无力，无力感是，原本有力，打出去后碰到了“南墙”，被反弹了回来，对后发力造成了抵消。

03

那么，怎样破除三感，来实现流程变革呢？

我的经验是，流程变革主导者不妨将“流程”看作是一种“产品”，人人都是产品经理，流程经理或流程设计组长（PDT Leader），其实是流程这个流程产品的产品经理（PM角色）。产品经理必须思考如何将流程产品销卖到流程用户的心里，让用户乐于接受和使用。

首先，作为产品经理必须摆正对流程的心态，产品经理必先是对流程产品最有信心的人，将流程产品看作是自己的孩子，你会因为自己的孩子在幼儿园不被小朋友认可，而抱有随时放弃他的准备么？不会！你要悉心教育、引导或倍加呵护，而不是无畏地“伤感”。稻盛和夫说：“不要有感性的烦恼”，与其自怨自艾不如“将高目标融入潜意识”，并“付出不亚于任何人的努力”。

其次，面对普罗大众的无感，变革主导者必须“造势”，先营造一个“旋涡”，让流程干系人有步骤地卷入（Involvement），用问题去围绕他，即便扭头也不能回避地围绕他，让他无法置身事外，然后层层扩散，形成变革的“涟漪”。

再则，针对既得利益者的反感，必须让他们在变革会议上，互相参与意见，参与新流程的“缔约”（Engagement）过程。同时，作为变革的主导者，你还需要善于借力打力，不要将所有变革的矛盾集中在自己身上，然后悲壮地高歌变革之难，与其一对多地去对抗，不如去造一个变革的“磁场”，让矛盾的意见在里面互相批判与否定，让“合理点”在辩驳与争论当中，自动地浮现出来，要知道一场成功的变革会议是即便是吵起来，也比风平浪静要好。

对此，作为一线的流程工作者，你做好准备了么？