文| 方智群 原创 转载注明，欢迎转发分享

原标题：流程设计“三策”论

我先前讲“流程致善”，不是完全把“人性善”作为流程设计的前提，而是通过流程设计，使得处于流程链条中的每一个人都能被激发并充满善意。

为什么不能把对人性善的假设，直接作为流程设计的前提？因为人有多面性，人性之善恶呈现，全靠环境和机制的激发，在好的或健全的机制和环境中，人呈现善的可能性会多一些，在坏的或不健全的机制和环境中，人呈现恶的可能性会大一点。

我所理解的“人性”，并不是人的“定性”，而是人的“可能性”。可善可恶，这才是“人”的可能性。用法国存在主义哲学家让·保罗·萨特的话说“人的存在先于本质”，也就是人首先是存在，其次才根据每一个当下的选择，形成了本质，本质是过去了的存在。

要知道，人与物不同，物始终处在它的本质之中，就如同一个杯子，它首先是杯子，杯子是它的本质，而且是很稳固的本质，然后它才存在了起来，但人不是杯子，《论语·为政》子曰:“君子不器”，大概讲的也是这个意思。

所以“人之初，性本善”，这个“本”并不是“本质”义，乃应作“秉持”义（我们说“本”着负责任的态度，就如同那个“本”）。“性本善”之“本”，是要人进行价值判断，而不是陷于一种自己都不完全相信的事实判断，而流程之“本”，正在于使人性“秉”善。

所以，我们做流程设计时，就要把这些要素都考虑清楚，而不是将我相信“每个人都是善的，并会自觉去执行新流程”作为流程整体设计的隐含前提。“每个人都是善的，并会自觉去执行新流程”这是一个理想态，依此做流程推行，最终大概会碰壁折返，因为隐含的前提本身并不成立，它不完全能站得住脚。

所以，“善”不应是流程设计的出发点，而应是其归宿点，“流程致善”，不是“出自善”，而是“到达善”。

为了能让流程“激发良善，释放良能”，流程设计就必须，找准方向和策略，由此，关于流程设计，我提出上、中、下三策，供大家参考：

1）上策，定机制（使人不想）；

2）中策，上系统（使人不能）；

3）下策，搞稽核（使人不敢）。

说文里：“策”，从竹，朿(cì)声。"朿"，指带芒刺植物，策马，乃以芒刺棘条鞭马，以求快走。

流程之“策”，不可一上来就“策”人。

流程设计不自动，就会“赶牛”，“鞭”一下，走几步，如此便完蛋了。

流程之“策”，首讲“策略”，其次“策划”，最后才 “策马”。

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1.上策，定机制（策略）

“机制”，一词被滥用的较多，很多人动不动说“改体制、建机制”，却根本讲不懂得“机制”到底是个什么，机制可以说是“游戏规则”，透彻讲，更是“游戏规则”后面，支撑着“玩得转”和“有趣感”的那丢东西。在[美] 尼尔·埃亚尔和瑞安·胡佛所著的《上瘾》一书里面所称“上瘾结构”（触发、行动、多变的筹赏、投入）其实就是机制。

机制，机制。“机制”之“机”，说白了是“机心”，“机心”是“利益算式”，机制之“制”，是制衡，制衡是心理博弈。

“机制”是流程“玩得转”的艺术，不需要靠“人盯人”（譬如：稽核，追踪，赶牛）地做管理的艺术，也不需要靠“KPI”这枚“强心剂”来刺激，抑或者是奖惩恐吓的艺术。

在“机制”里，人人自觉，人人想着自觉。

机制让人人“不想”犯错。

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2.中策，上系统（策划）

所说的“系统”，你可以理解为“IT系统”，譬如：OA/ERP/MES/PLM等等，但应包含：良好操作实践模板或防错清单。

“系统”让大家从原先“人追人”的模式中解放出来，流程的每个节点不需要去管流程提交之后，NEXT要找谁，流程运行到哪一个STEP，因为系统后台都设定好了，流程的角色也不需要在一张白纸上去做全面地思考和风险估计。

因为Checklist已经在“革”你的思维之命，它让你的思维始终处于一种“结构化”的语境当中，系统界面的每一步“必填”或“必选”操作，都是在提醒你如何正确地输入信息，以及如何有条不紊地展开作业活动（点检），你唯一需要做的，就是及时在清单上打勾，来表示你已经按照正确的步骤在执行原初设定好的流程。

当然系统也有弊端，系统之弊端，正在于它的“全盘布局”，它让本来处于流程链条上的每个人，用割裂的思维去办理事情，我只需要完成我的这一步骤，并且在系统当中进行提交，剩下的事情就与我无关了，因为我已经提交了，流程的指令已经PUSH出去了，我甚至不需要与我的流程下游顾客进行照面，我也不用管我的下游顾客是否正确地解码了我的指令，系统会让流程链条很多角色都丧失了端对端的视野。

Checklist（清单）既指导着新手快速上手作业，但有时候也会让一个新人形成依赖，100项，好，那101项就与我无关，我没义务去思考第101；其次，点检表还会让一个技术熟练的人，非常无感地一溜勾，勾到底。

系统可以让人“不能犯错”。

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3.下策，搞稽核（策马）

所谓“稽核”是纵向制约，若把这种制约用“横向”机制，植入到流程当中，则是上策-机制，把它单独拎出来，成立一个部门来搞制约，则是“纵向”稽核。

稽核，是“人盯人”式的管理。人盯人好不好，你不能说它不好，也不能说它好，要看组织所处的状态。

“治乱世用重典，治平世用中典，治盛世用轻典”。

稽核适用于组织“乱世”，组织内部执行力文化混乱，可以借助稽核的力量去强化；组织的新流程落地试行，也可以借助稽核的手段去保驾护航，你可以全盘审计，也可以蹲点稽核，专项稽核，穿行测试，压力测试，无所不用其极。

只要你的稽核落实下去，真的对组织行为有改变，且不会搞得人心慌慌，天怒人怨就行。即便是稽核也还是要“激发良善”，而不是激发“恶意”。

所以，如果组织执行力和文化本身很强，标准化水平也已经很高，流程运行都上了轨道，其实就要去弱化稽核，毕竟人查人，人盯人不是上策，“被查”这个事情，总是让人不舒服，这种“不舒服”，有可能是觉得未被组织充分信任，或感觉到疲于应对稽核，对本职工作节奏有所打扰（因为稽核一来，你就得放下手头的工作事务，进行配合，提供所需资料或回答询问）。

过度稽核，会激发人的恶意，也会让一个原本“正能”的人“负能”或“失能”，所以稽核不是不用，也不是乱用，主要看组织状态。就像生病了，有时候多喝水，稍加休息能好，有时候需要吃药，还有时候则需要打针吊水，稽核是打针吊水，关键看组织的病到什么阶段了，是不是到了要施针的地步。

本期先分享到这里，更多关于稽核议题，后面再成文专题论述，以上观点，你可能有不同意，仅供参考。