文|方智群   原创 未经允许，禁止转载！

日本杂物管理咨询师山下英子女士，在2009年首次出版了她的家庭生活类著作《断舍离》，其核心观点就是书名所称的：“断、舍、离”三个概念：

1） 断=不买不收不需要的物件，切断纳入；

2） 舍=舍弃或处理无用的物件，整顿清出；

3） 离=远离对物质的过度迷恋，去执修行。

日本是一个岛国，人地矛盾尖锐，造就了他们对空间整理、收纳、去繁就简的文化性格。

“断舍离”是一门精要的整理、收纳、实践及修行艺术，同样，它也非常适用于我们流程管理。

如果我们把做流程管理，看成是收拾屋子，你会发现它里面同样有“断-舍-离”。

那什么是流程设计的“断舍离”？

断什么？舍什么？离什么？

我的观点是：1）断集、2）舍不得、3）离昧

接下来，我将分三个篇幅，来跟大家一起来探讨流程设计中的“断-舍-离”。

今天，我们来谈流程断舍离之一：断集

既谈“断集”，我们就要搞清楚什么是“集”？

“集”，“聚拢”、“集中”、“堆集”也。

我把流程的“集”分为：

活动集，习惯集，权力集。

活动集

1. 首先，是活动集。

活动堆集，说明流程产能不均衡，有些活动节点成为了瓶颈，而有些活动又处于等待。

有些活动集，是在一条流程链中，处于“关键路径”上的活动，是核心节点，它就像放行任务流的水龙头或流速阀门，决定着流程运作的速率，而如果这些阀门被一些脾性阴晴不定的人执掌着，就会形成活动集，这些人大多是资源的管理者或匹配者，他们无所谓流程的价值和压力，他们凭心情办事，他们还因人下碟，你要走完这个流程，却不得不克制自己焦虑和愤怒，舔着脸去维持这种“麻烦您帮我看看行不行” 的假面关系。

另一些活动集，是由于组织能力梯队建设不足，造成的某些角色节点的经验无法被代理或取代，某些人无可取代，此事非他不可，在组织内再也找不到第二个人能够胜任他这个角色，他变得非常重要，他不能够不在，他连生病躺在床上了，也还得被不断地来电打扰，像催命鬼一样希望他能马上康复出院复岗，把积压的活给一次性处理完。

还有一些活动集，来自于不良的工作习惯，譬如：没有做到日清日结，日事日毕，张三有拖延症，面对很多突如其来的事务，无法分清主次，李四不知道这么多的问题，该从何下手，他找不到解决系统问题的突破口，而被称颂为组织英雄的王二麻子，整天忙于救火，你甚至联系不到他来签署一份重要文件，除非前线的火情已经得到了有效的控制，而这种异常之火，从未被真正地消除，没有一个人能够站出来，从系统的层面去思考，关于构建一个消防系统的规划方案。

习惯集

2.其次，是习惯集。

新流程设计最大的敌人，其实不是在流程评审会上与你唱反调或拍案而起的反对者，流程设计最大的敌人其实是在每个人身上的习惯集，不是人反对人，是旧习惯反对新计划。你可能会同意每天坚持锻炼的益处，但是你在坚持了三天后却虎头蛇尾地结束了你的健身计划，为什么？是因为你的习惯集在作祟。

每一个做出行为改变，其实就是一个内心表决的过程，过去的那个不爱锻炼的“你”，其实并未随着时间的流逝而消亡，“它们”会一个个地寄生在“你”的意识深处，就像过气的“演员”，因为“它们”是过去的“你”，当“你”决定做某个决定的时候，“它们”就会跑出来，出席“你”的未来表决大会，向“你”这个大法官宣战，干扰“你”对未来正确的判断，“它们”像一支非常有力且意见一致的陪审团，对“你”做出的任何新的革命性决策进行一次又一次的反对。

组织也有这样的习惯集，它们会在你倡议某种新的流程设计举措时，出来反驳你，甚至会表达沉默，直至等你的新流程落地后唱衰你，它们会说：“看吧，我早说了不行”，“为什么之前都可以，而现在却不行呢”，“怪了，别人家都可以，就我们不行”等这些怪话。

要知道，任何微小坏习惯，变成恶习巨兽，不是一天就发生的，必然是“积少成多，集腋成裘”，“千里之堤溃于蚁穴”，“冰冻三尺非一日寒”。那么，苦从何来？佛曰：苦从集来。

疾病是不良生活习惯的积累，贼胆是逐渐被培养壮大的，我们唯一能做的就是，让这个不良行为不要”集”起来，“未生之善令其生起,已生之善令其增长。未生之恶令其不生,已生之恶令其消减” 。哪怕是一个错误的念头起来，你都要“观”住他，不要让他撒野，所以“观念”、“观念”，就是要时刻“观”住你的动“念”，像疲惫的父母看住一个调皮的孩子一样。

权力集

3.再则，是权力集。

权力集是组织授权机制的问题，有授权，流程就能够“让一线呼唤炮火”，没授权，那就是让一线呼唤“炮灰”。

流程是作战工具，应根据不同的战况调整战术，授权就是让听得见炮火的人，根据前线的战局，来决定接下来的战术怎么打，而不是快马加鞭地让流程这个“传令兵”反馈回去，等待大后方BOSS开出指令后，才敢动作，要知道，组织决策链条过长，等后方的指令，通过跑死几匹马后送达过来，其战机早已延误，累卵的城池早已丢失，前方的战士均已变成了“炮灰”。

古语云“将在外，君命有所不受”，讲的就是授权，我们讲组织“赋能”，赋能的前提也是授权。

组织的决策链条过长，就会消耗流程资源，会让原本战心十足的员工“失能”，久而久之变得不“当责”，很多“拴绳捆蚂蚱”的审批流，其实就是责任分化的体现，让很多领导变成一条绳子上的蚂蚱，使得当最坏的后果发生时，谁也逃不开“各打五十大板”的干系。

流程梳理，最易发现的问题是审批节点过集的问题，最难优化的也是这个问题，因为权力断集，就如同壮士断腕，取消审批节点，会容易让领导们感觉到自己原已割据的“权力”被“削藩”的感觉，这种领导者对权力执着与深厚的权力欲望，已经成为流程再设计的最大障碍。

以楚汉相争为例，为何沛县的地痞刘邦能胜，而楚国的贵族项羽会败？

因为刘邦会“断集”呀。

淮阴侯韩信（军事奇才）投项羽，“官不过郎中,位不过执戟（保安）,言不听,画不用”，逼得韩信只能“倍楚而归汉”，归汉后，经夏侯婴推荐, 先也是拜了个治粟都尉（仓管员），韩信自觉委屈，就夜奔了，萧何（后勤部长兼人力资源总监）惜才，对谈数次，认为韩信是“国士无双”，得知信逃，就来了个“月下追韩信”。

追回来后，萧何就去找刘邦，说大王如果志向只是称王就算了，大王的志向如果在取天下，韩信是不可多得的奇才。贵在刘邦能听信，马上筑坛拜将，“授其上将军印（营销总监）,予他数万众，解衣衣他，推食食他，对他言听计用”。

跟着刘邦打战，谁攻下城池就授印给谁去管，跟项羽打战，打胜了，项羽把印玺像盘核桃一样盘着，盘损了，都不愿意授出来。流程链条里面，权力如果过分“堆集”，决策链就会像“臭婆娘的裹脚布”一般，又臭又长，高层不授权，一分钱的决策都捏在手上，就像是项羽盘印，最终能死心塌地跟随的还有多少。

很多领导会说，不是我不授权，完全是不敢授权或不知向谁授权，但凡下面有能力，我也愿意授，关键是没人敢于接啊；底下的人也委屈呀，说，领导不授权，我的能力怎么能锻炼的出来，我觉得这是一个死结，打开这样的死结，须得从逐步地授权开始，当然也不是一下子放开，而是逐步增量授权给他。

所以，流程“集”要当机立断，你的组织到了那个“机”会当口，就必须借助流程变革，把它“断”干净，否则，再大的骆驼也会被稻草压死。