文|方智群 原创   欢迎订阅，转发

前几日，组织内审，现场询问一名员工关于灭火器使用方法，他用标准的术语回答了我：提、拉、瞄、按。

他反问我做什么的？

我说：做流程的。

他又问：流程做什么？

我说：流程呀，提、拉、瞄、按。

呵呵～

那，提什么？拉什么？瞄什么？按什么？

1）提上议程；2）拉动变革；

3）瞄定增值；4）按图索绩。

我逐个解——

1）提上议程

我不知道现在流程的价值，是不是已普识到像黄金一样明朗，但仍觉得还需要有更多地认知。

黄金在前是等价物，是流通货币，时下是装饰品，是奢侈表达。

从货币属性上看，流程是等价物，它“校准”着业务框架内每一个人的行为，以及每一个角色对于同一业务活动的认知与理解，人们用可被定义的工作（包）输出，来实现经济与自我实现价值的兑换。

组织把流程提上议程，在内部谈问题，就不应该再“就事论人”（归因人，推责在人，或各打五十大板，无济于事），或“就事论事”（事在人为，避开人之因素不谈，问题不解），而应该先“就流程论事”（检讨执行性缺失），再“就事论流程”（反思设计性缺陷）。“就事论事”，是单点消除，事如野火烧不尽，隔日春风吹有生，只有“就流程论事”或“就事论流程”才是系统化解。

同时，组织还要逐渐地将流程提上战略高度，才能克服内部阻力，流程应作为组织战略的配套战术，纳入到整体战略布局当中，而不应该“层层分包”，最后到一小撮人身上，“强弩之末，不能穿鲁缟”，让流程管理，变成大伙工作之余的一个谈资。

2）拉动变革

要注意！是流程在拉动变革，不是变革在拉动流程。

组织变革的对象不是流程，而是通过流程去变革，流程是变革的利器，不是对象。

这样说可能很容易引起误解，但这是很有必要的一个区分。就如锄头锄草，锄头本身不是目的，锄草才是。

流程就像锄头，组织变革的落脚点，不是造锄头（通过推几条流程就宣告结束了的），组织变革是持续锄草，是组织业务模式持续更新，以待更好的未来。

通过流程变革，使得组织战略被快速落地，实现协同与人际良善，实现权-责-利的对等分配，实现沟通成本低化，实现组织绩效与商业成果的可预期。

流程是变革利器，而不是一把挂在墙上以供观瞻的“藏刀”。

3）瞄定增值

业务流程，是“一組將輸入轉換為對接受者更有效用的輸出互為連接、互相作用的活動集合。”

所谓“更有效用的输出”，就是“增值”。

业务流程，一定要瞄定“增值”，离开顾客“增值”去谈流程，就是耍流氓。

流程是打法，无战果之打法，就是败国。

组织要从增值的维度，去考量一条流程的存、废、优、劣。

流程一定要为实现组织目标而做努力，脱离组织目标的流程思考，会逐渐脱节于业务运作，从而变成一堆锁在抽屉里的废纸。

4）按图索绩

流程是复用性高的良好的业务实践的总结。

如果说项目流程是一次性便筷，那业务流程就是家用型餐箸。

项目流程，要根据不同项目目标做差异性策划，而业务流程，是为了稳定输出，对现有业务实践半永久性固化。

所以，业务流程可以是按图索“绩”，做流程，就是前人制“图”，供后人索“绩”（绩效），要把流程图画成绩效的“藏宝图”。

做流程文控，就是为了便于持续传承，不会让组织能力随时间推移，而朝令夕改，昨定今忘。

是为文！

下期，我们分享：“当你的组织在四处起火，你有半桶水，我有半桶水，大家四顾茫然，怎么通过流程梳理，实现有序救火？”